De schande van het management
Slechts 13% van de werknemers voelt zich betrokken bij hun werk, 63% is niet betrokken en 24% distantieert zich er zelfs actief van. Gary Hamel spreekt dan ook van de schande van het management. Organisaties zijn zielloze fabrieken geworden. Laloux geeft aan dat de pijn die wij voelen oude pijn is, pijn die aan het sterven is en dat een nieuwe manier van management zich aandient. Een sprong die Ken Wilber cyaan noemt, die in de Spiral Dynamics filosofie geel/turkooise heet en die Laloux evolutionair noemt. Dat wil zeggen dat we door de geschiedenis van de mensheid heen steeds beter in staat zijn om complexere perspectieven te hanteren. Het oude wordt verwerkt en opgenomen in het nieuwe.
Laloux onderscheidt een rood impulsief wereldbeeld, waarin macht en onderschikking aan macht centraal staat, tegenwoordige archetypen zijn de straatbendes en de maffia, maar er zijn ook veel voorbeelden in het klein. Taakverdeling en verticale gezagsuitoefening zijn kenmerkende doorbraken geweest. Vervolgens een amberkleurig conformistisch wereldbeeld, waarin regelgeleid gedrag centraal staat. De kerk en het leger zijn aansprekende voorbeelden, maar ze zitten ook in de huidige bureaucratie en kenmerken zich door herhaalbare processen, stabiele organogrammen. Stabiliteit en onveranderlijkheid zijn de norm. Het oranje of prestatiegerichte wereldbeeld kenmerkt zich door het streven naar succes, rijkdom, winst, marktaandeel, etc. Als ik in het complexe raderwerk van de samenleving zo kan richten dat het in mijn voordeel is, dan doe ik dat. Leven de vrijheid. Democratie en rechtstaat zijn voor een deel hierop gebaseerd. De samenleving wordt als een machine voorgesteld en onze taal is ervan doordrenkt. Enerzijds bruisende energie, anderzijds bloedeloze en onbezielde omgeving. Mobiliteit is de norm, resultaatsturing het doel. In het huidige managementdenken staat juist dit wereldbeeld centraal. Het is materialistisch en succes wordt gemeten in termen van geld en erkenning. Laloux zegt hierover: “We hebben een fase bereikt waarin we vaak groei nastreven omwille van de groei, een toestand die in medische termen kanker heet”.
In de jaren ’60- en ’70 van de vorige eeuw ontstond heel voorzichtig een pluralistische tegencultuur, met name in de post-modernistische academische wereld, in non-profitorganisaties, bij hulpverleners en activisten. Empowerment, mensen in hun kracht zetten, het centraal stellen van waarden, het voorop stellen van de organisatiecultuur en het belang van stakeholders kwamen op. Maar daarbinnen doen zich toch wel tegenstrijdigheden voor: egalitair willen zijn, maar de hiërarchische sturing van oranje willen handhaven, het verschil tussen waarden en werkelijkheid. Dat is een moeizaam proces in het managen: managers via training en nog eens training blijven herinneren dat ze dienstbaar moeten zijn.